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有关股权投资后续管理的八大问题
2017年03月06日 23:15    来源:
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有关股权投资后续管理的八大问题
 
股权投资后续管理(主要指非全资子公司),在实践中存在着诸多难点,如果不加以系统解决,不仅会导致并购失败,甚至也会拖垮原本良性发展的集团?
 
难点一:重视难
 
企业并购活动最常见的问题就是“重投资、轻管理”。
 
首先,股权管理与企业管理虽然有共性,但更有相当大的差异性;
 
其次,股权管理有着典型的高收益和高成本特点,但高收益难以在短期内体现。因此经常是“蜜月期”之后,就逐渐“冷落”新人,而更偏重自有的、已有稳定收益的业务。
 
同时,大多数企业普遍在股权投资的后续管理上缺经验、缺机构、缺人才。对于被并购企业,往往委派集团原有管理人员兼任董监事,专注度不够。
 
解决之道在于建立一支强有力的股权管理团队,形成股权管理体系。
 
难点二:合作难
 
股权管理与企业管理差异的根本原因在于股东构成的多元化,而股东之间的协同合作、平衡博弈就形成了股权管理的又一大难点。这种合作体现在两个层面:法人治理结构层面和企业日常管理层面。
 
上汽集团与美国通用在长达10多年的“幸福婚姻”中沟通良好。在董事会上,双方董事充分讨论审议提案,虽有争议但都以大局为重、以合资公司的整体利益为重、以双方长远发展为重;在日常管理中,双方股东作出特别规定:双方派遣管理人员吵架不得当着员工的面,关上门可以尽情吵,不伤和气且一致对外。
 
难点三:控制难
 
往常股东各方为了在合营企业取得控制权、参股企业想增加话语权,无不是使尽全身解数,明争暗斗。通常的解决方案如下:
 
首先,对于被并购企业,要掌握住市场、关键技术、核心原料或零部件,甚至融资通道等“命门”;
 
其次,全盘考虑,抓大放小。在控制权上,重要事务必须寸土不让,甚至实施主导,无关紧要的事务权无需锱铢必较;
 
不过,在竞争激烈的严酷生存环境中,如果某位股东真是一盏明灯,能指引被投资企业前进的正确方向,那么其控制力与话语权的提升是毋庸置疑的。
 
难点四:管理难
 
从德国戴姆勒·奔驰公司和美国克莱斯勒公司“联姻”九年、却以“分手”告终的曲折历程中,不难看出并购后续股权管理的确属于世界级难题。
 
从国内企业最常见的“后并购”管理问题来看,大致有如下对策:
 
首先,企业集团应准确评估自身整合能力,不宜盲目多元化或全球化,否则将由于战线过长、顾此失彼,而使被投资企业深陷“管理泥潭”,甚至拖垮整个集团;
 
其次,对于跨国界跨行业的文化理念冲突,可试用“一国两制”等方法,不可强行统一;
 
第三,对于派驻管理人员的管控,则首先要做的不是“管”,而是强有力的“支持”。这种支持包括:派驻力量的充足、日常指导帮助、定期实地巡查、尤其是重要问题的协助解决。其次才是“监管”,如业绩考核、定期述职等等。
 
难点五:盈利难
 
“盈利难”并不是股权管理特有的难处,但在股权管理中,由于诸多难处相互交错、相互影响,盈利就似乎更难了。
 
首先、做好企业诊断是关键。企业诊断应包含内外部各种因素。外部因素包括国际国内宏观形势、行业态势、主要竞争对手情况、融资渠道等等;内部因素包括法人治理结构、管理模式、营销策略、生产环节、财务内控、人力资源管理等等;
 
其次、企业资源的优化整合与配置是有效方法。企业资源优化整合配置,具体包括资本运作、业务重组、组织机构调整等等各种形式;
 
第三、团队执行力强、内控严密、监控有效是保障。将企业诊断后作出正确的战略规划、方案部署,通过执行力强的团队成员、严密顺畅的内控流程落实到位,并有效监控、持续改善提升,企业盈利额节节升高就不再是难事。
 
难点六:分红难
 
企业集团进行并购股权投资,目的也许各有不同,但获取稳定的分红收益通常是目的之一。分红难主要是由于对被投资企业缺乏控制力、被投资企业无盈利或盈利少造成的。因此要解决分红难,可供参考的方法如下:
 
首先要让企业盈利。应通过股东会与董事会,充分运用企业诊断、业绩评价、对管理层考核等“组合拳”,让被投资的企业实现盈利。
 
再者,如果是控股企业(实质控制),要获得已经盈利的被投资公司分红很容易;如果是合营企业,在增强控制力与话语权的情况下,也不算太难;最难的就是参股企业,由于所占股权比例低,不足以使分红提案在董事会上顺利通过,那么可能就需要采取一些“非常规手段”了。例如利用自身掌握的、被投资企业依赖的某种资源优势(市场、原料、技术等等),来施加压力,迫使董事会通过分红提案。
 
难点七:退出难
 
对于被投资企业实施退出,通常有出售、上市后转让股票、关闭、破产等方式,而在投资退出机制不健全的市场环境下,想顺利退出也绝非易事。
 
首先要做的仍然是盈利。只有企业盈利了,才有资格在出售的时候要价或择机上市。正是由于资本的爆发性增值收益极其诱人,已经纷纷涌现出一批专业的股权管理公司,以“收购→整合→包装→上市→退出”为流程,来获取资产市场的合法暴利。
 
此外,对于关闭、破产,则是经营不善、避免更大损失的最后补救措施了。到了这个时候,就应该尽量减少损失、回收资产资源、稳定局面、安置员工、处理纠纷,以求在最短的时间内、以最小的代价、干净利落,不留后患地处理完毕。
 
难点八:集团整体利益协调难
 
常见的利益协调问题包括:集团资源有限,在原有业务和新公司之间分配难以均衡,投资公司与集团战略方向的一致性不易保证,尤其是跨行业并购;被投资公司与集团内员工薪酬差异难处理等等。
 
常见解决思路如下:
 
首先、集团主营业务必须清晰、稳定、可持续发展;同时兼顾辅业,而辅业发展的前提必须是对主业形成有力支持。
 
其次、对于内部矛盾问题,则应遵循“管理要义”——即真正好的管理不是消灭全部问题,而是及时解决重要的、关键的问题,以确保集团整体的强劲发展。
 
此外,抓好思想工作也能收到出人意料的效果。在实践中,恰当的“洗脑”、“统一认识”,对于处理某些暂时无法解决、但又影响团队稳定性的问题,可谓“屡建奇功”。
 
总体而言,股权管理中的关键结点是“重视难”、“控制难”和“盈利难”。只要重视了,就可以全力以赴去解决控制和盈利的问题;只要这三个难点解开,其他难点也就迎刃而解了。

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