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专案管理实务成本管理
2017年03月06日 23:14    来源:
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 成本管理是一门复杂的学问(至少对我来说是如此),却是专案经理想要和老板沟通不得不练就的功力。假设绩效(产值)是众老板们最关心的重点,那么成本绝对是排名第二的项目,好的专案非但能开源,还能节流,替公司省下大笔预算。成本管理的第一课,是要了解实获值管理(Earned Value Management,简称EVM)的概念,简单来说,就是透过计算预计成本、预计进度、实际成本、实际进度之间的关系,来澄清专案现况,并进而预测未来还需花费的时间及资源。
 
    但今天并不深入谈实获值管理,即使它是相当重要的工具,但对于新创公司或中小企业而言,如何开源节流远比分析现况来得重要,毕竟预算是很难追加的(或者一开始根本没有预算可言)。老板们在意的或许是最初的成本估算,有了初估的预算后(当然算出来也不一定代表拿得到),才能更有效评估专案的可行性。成本估算可透过几种方式 :
 
    (1)类比估算 : 简单来说,就是套用过去经验来估算,但每个专案的情况不尽相同,所以这一类的算法容易有误差,但却也是最常被使用的方式,特别是当专案还在评估阶段时,手边的资讯经常是有限的,因此不得不利用类比估算法来作为第一次的预算粗估。
 
    (2)参数估算 : 使用历史资料或统计关系得到一个估算值,可以想像是类比估算的数值化,例如过去执行的经验显示,A工作需原件100组,每组原件100元,组装需一个月,每人薪资约3万.... 经过计算后,可得到A工作的成本估计。
 
    (3)由下而上估算 : 配合WBS,针对一个一个已经拆分好的工作包进行估算,最后累加而得,由于估算的层面较为广而深,因此一般来说会比较精确,且过程中还可套用类比或参数估算的方式进行。
 
    (4)三点估算 : 当过去的经验已无法作为参考时,或专案包含太多不确定性,此时可以使用三点估算或PERT估算法,就是将成本分为"最可能"、"悲观值"、"乐观值"三种,也可以想像成"我觉得应该是这样"、"但总有万一或不幸"、"拼一点可以达成" (而通常第三项大概是普遍老板们会想听到的) ,再将这三项加权平均而得一个估算值。
 
    不论使用何种方法进行估算, 最终都是希望能够精准掌控预算,因此,对于专案所要执行的工作了解越详细,估算也会越精确。对专案工作难易度最清楚的莫过于该工作执行者,专案经理可以适当释放权限给专案成员进行估算,但要避免的是专案成员在每一项工作中都加入附加的金额(例如希望的获利),因为这会让成本过度膨胀,无法反应真实情况。任何附加的金额如风险考量、预期获利等,都应该在专案成本后,于"应变准备金"的考量阶段在纳入计算,相同的运作模式也可以套用在新产品估价上。

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