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大品牌时代的大战略格局
2017年01月03日 16:55    来源:
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 说起来,这个时代也真是邪门儿了,我们要学习谁,谁就会出问题。
  早些时候,我们学习松下,学习他们的管理,结果今天的“松下”既松又下,岌岌可危,甚至以它为代表的整个日本企业正在集体没落。
  后来,我们学习诺基亚,学习他们的聚焦及创新精神,结果今天的诺基亚已经被人收购,再也找不回往日的风采。
  同时,我们学习惠普,学习他们颇具人性的企业文化,结果今天的惠普也身陷困境,在突变的市场中找不着北了。
  再后来,我们将学习的目标转向国内,学习我们的海尔,结果今天的海尔开始大规模裁人,能否活下去都成问题了。
  哎呀,学习企业实在不行,就学习专家吧。于是,我们就开始报MBA,学习迈克尔?波特的竞争战略,通读《基业长青》和《从优秀到卓越》。
  结果还是让我们失望了。迈克尔?波特自己创立的公司已经宣布破产,在《基业长青》和《从优秀到卓越》里提到的大部分企业都已经夭折了……难道这是魔咒吗?事到如今,我们到底要学谁?学苹果?还是三星?小米?还是华为?
  我看,还是取消这个念头吧。在大品牌时代,在消费观念和行为发生突变的时代,在我们所熟悉的打法纷纷陨落的时代,学谁都不会有什么好的结果。
  在这个时代,我们需要的是一个大战略格局,着眼于全球,着手于局部,从学习转向谋划,从模仿转向创造,在商业生物链的关键环节不断打磨自己的优势,形成颇具竞争力的“创意包”和“资源包”,实现战略的升级或蜕变。
  那么,为了实现这个升级或蜕变,我们到底该如何设计自己的战略?要注意哪些要素?这里,笔者简单谈谈自己的观点,总结为“一个核心、三大要素、四大支撑点”。
  一、一个核心
  一个核心是,以目标顾客价值体验为核心。
  我们以前总说“顾客为中心”,觉得顾客是上帝,一切要围绕客户的需求转,顾客想要什么,我就提供什么。
  然而,在大品牌时代,我们不能这么做了。应该把顾客从“上帝”的神坛上拉下来,转化成“粉丝”,并让他们“追着”我们走。而且,对他们我们还要“有所为有所不为”。
  这里面,有三个关键点,需要深入解读:
  一是,顾客不是上帝。我们不能被顾客牵着鼻子走,应该让我们牵着顾客的鼻子走。
  二是,有所谓有所不(续致信网上一页内容)为。分成两个方面:一方面,在顾客的选择上,我们一定要有细分的概念,只服务目标顾客,而不是所有顾客;另一方面,即便给目标顾客提供产品和服务,也要有聚焦的概念,提供该提供的,不提供不该提供的。
  三是,赢得忠诚。把“上帝”变成“粉丝”的前提是什么?是顾客对你品牌的忠诚。没有品牌忠诚,就谈不上“追随”,也谈不上“粉丝”了。
  这些关键点大家理解了以后,我们就知道我们的战略设计核心在哪里了。毋庸置疑是目标顾客的价值体验。
  因为,一个品牌征服目标顾客,必须赢得一连串的良好体验,这些体验包括以下四种:认知体验、购买体验、使用体验和价值体验。其中,赢得品牌忠诚的关键环节是赢得目标顾客的价值体验。也就是说,只有在目标顾客的“价值体验”上你能够征服他们,他们才会真正忠诚于你,否则都是空谈。
  大品牌时代,说白了就是“玩转忠诚”的时代,你必须培育和拥有一大批忠诚顾客才能在这个时代里“混”下去。
  苹果为什么连续三年成为全球百强品牌榜首?成就这个地位的元素肯定有很多。但是,我们不得不提的是,这跟他们的战略有直接关系。
  苹果从来不做调研,但是极度注重目标顾客的价值体验。他们的战略设计全部围绕这一核心来展开。这就好比打猎,所有猎手瞄准一个目标围攻的时候,那个猎物必将变成囊中之物。
  那么,苹果给目标顾客的价值体验是什么?可以用四个词来概括:伟大、创新、激情、完美。看上去,词汇多了一些,但是价值体验是趋同的,那就是:极致完美的产品设计。
  苹果没有诉求低成本,也没有诉求单一的功能,它平衡得失,追求一种不可挑剔的完美。因此,苹果每次推出一款产品,一是数量不多,二是周期较长。它们从来不会像诺基亚,隔三差五就推出一款手机。
  正因为这种“极致完美”的价值体验征服了无数个苹果粉丝,每当一个苹果产品上市的时候,人们都会争前恐后地去抢夺,从而把一部手机的价格都炒到1万元以上。更让人无法理解的是,为了买一部iPhone手机,居然有人敢于卖肾。
  顾客到底是“上帝”还是“粉丝”,答案自然揭晓!
  二、三大要素
  大品牌时代的战略设计,除了明确“目标顾客的价值体验”这个核心,还需要注意以下三大要素的强化:
  1、品类战略
  在大品牌时代,一个品类就像一棵大树,每个分枝上都挂满了世界级的品牌。而且,更重要的是,这棵大树还在生长新的分枝,给新的世界级品牌的诞生提供了机会。
  因此,在大品牌时代,要想快速创建品牌,必须在品类创新上下大功夫,在那棵不断生长新分枝的树上找到自己的位置。
  很多企业家,甚至不少营销人员都分不清新品类与新产品的区别。大家都以为开发新产品就是开创新品类。这是错误的认识。
  苹果这次推出iPhone6是属于新产品,还是新品类?举这个例子,大家就明白了。
  苹果这次推出iPhone6属于开发新产品,而不是新品类。因为,iPhone6只不过是苹果引领“智能手机”这个品类过程中的一个升级产品而已。虽然属于新产品,但不是新品类。
  如果你是手机领域的一个品牌,那么你最好的出路不是跟着苹果开发类似的产品,而是在“智能手机”这棵大树上要长出一个新的分枝来。比如,像Vertu(威图)手机,开发一个奢侈品级别的高端智能手机。
  不过,我想告诉大家,开创一个新品类不一定会一举成功的,这需要漫长的市场培育和坚持。如果你耐不住这个寂寞,或者没有投入足够的资源,一个好的新品类很有可能胎死腹中。
  特劳特中国公司给西贝莜面村做营销战略规划,帮助他们开创了一个新品类:西北菜。然而,西贝在推广这个新品类的过程中没能坚持到底,在经营的压力面前做出妥协,重新回到“莜面村”。从而,一个可以跟中国八大菜系相提并论的新品类就这么夭折了。
  这是十分可惜的事情。
  2、商业模式
  在大品牌时代,还有一个很突出的现象是:商业打劫,说来就来。一不小心,一个素不相识的品牌就会过来打劫你的生意,抢占你的地盘。
  垄断全国的新华书店被当当打劫了,却不知道怎么转型;两大家电大卖场被京东打劫了,却刚刚苏醒;
  三大运营商的短信业务被微信打劫了,却不知道怎么应对;四大商业银行的存款业务也被余额宝打劫了,却不知道如何创新;……
  未来这种打劫还会继续,而且愈演愈烈。比如,马云准备进军汽车业,必将会打劫传统汽车品牌的生意;王健林准备进军电商领域,也必将引起不同凡响。
  那么,在这样的“打劫”时代,你到底如何应战呢?总不能像诺基亚CEO说的那样“我们并没有犯什么错,可是我们输了”吧?!
  因此,笔者建议要商业模式上进行突破。
  商业模式是一个企业的DNA,是一个企业的生活方式。包括:价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。
  你要想避免被别人“打劫”,就必须在这三个方式上进行重新规划,甚至颠覆目前的商业模式,探索出一个新的模式出来。否则,只有死路一条。
  诺基亚,作为全球手机老大,为什么最后被微软收购了?问题就出在商业模式上。
  人家苹果已经把手机做成一个“平台”,诺基亚还在继续卖“手机”,你能卖得过人家吗?
  智能手机较量的不完全是那个盒子,更重要的较量是那个盒子里装的软件。诺基亚固守塞班系统,一年半载都没有一个新软件,谁还继续买诺基亚呢?
  另外,苹果把手机做成“平台”后,把这个平台开放给全球42万家软件厂商,让它们在这个平台上“唱戏”;而诺基亚却致力于自己开发手机软件,你就算再强大,怎么可能是42万家的对手呢?
  这就是模式之别。诺基亚不是输在产品质量上,也不是输在技术创新上,更不是输在销售网络上,而是输在商业模式的变革上。
  因此,要想在大品牌时代有所作为,就必须重新审视自己所处的商业生物链,并在商业模式上进行优化、创新或颠覆。
  3、情感营销
  大品牌时代,也是感性消费时代。在这个时代,人们的消费行为和决策往往被情感或情绪所左右,一个好的产品如果在情感上惹怒了消费者,同样遭遇“卖不出去”的尴尬。所以,如何与目标顾客进行有效的情感沟通就会显得至关重要。
  笔者一直坚持一个观点:市场是靠右脑驱动的。在顾客的消费行为中,往往愉悦驱动功能,感性驱动理性。而且,越是购买风险低的产品,这种现象越是突出。
  在我接触过的太多的客户中,苦于手里有好产品却卖不出去的客户比比皆是。当他们愁眉苦脸地把自己的产品拿到我面前的时候,我就知道他的产品肯定卖不动。原因很简单,连包装都惨不忍睹,一看就是100年前的设计理念,怎么可能征服现在的消费者呢?
  所以,我给企业提供咨询的时候,除了帮助客户开发新品类和新定位以外,还会帮助设计新的VI系统、新的产品包装,甚至还要帮助他们策划如何与消费者进行情感沟通方面的系列活动。目的就是在顾客的右脑里先引起情感共鸣,从而驱动产品的定位和功能。
  法国著名的市场研究公司IPSOS在多年的研究中也发现这个道理。他们在“功能”、“外观”和“购买兴趣”之间的关系进行多次试验后得出这样一个结论:“超凡的功能+平庸的外观=低购买兴趣”;而“平庸的功能+漂亮的外观=高购买兴趣”。
  当我看到这个结论的时候,我进一步坚信我的观点是正确的:市场,就是靠右脑驱动的。这也是为什么“得民心者得天下”的原因所在。
  广药和加多宝在“王老吉”品牌的争夺中,我认为加多宝是赢家。即便它们最终还是失去“王老吉”这个自己打响的品牌,但把大部分市场份额依然抢到了自己的手中。在这个过程中,是什么在起作用?我认为,是情感营销在起作用。
  当时,虽然一个好端端的品牌突然被法律判给广药,但是民众的情绪和情感却都倾向于同情“加多宝”。
  大家还记得当时在微博上疯传的加多宝“对不起”系列广告吗?加多宝通过“对不起,我们无能,卖凉茶可以,打官司不行”等系列广告几乎让民众的情绪一夜间拉拢过来,让他们同情加多宝,支持加多宝。
  最后,加多宝再通过“中国好声音”等诸多推广策略,把凉茶的市场份额稳稳地留在自己的手中,让广药陷入“得到品牌却失去民心”的尴尬境地。
  所以,在大品牌时代,要想守好江山,就必须在目标顾客的“右脑”上多做文章,要善待你的目标顾客,不仅在产品和服务上满足他们的需求,征服他们的体验,还要在情感层面成为他们的朋友、亲人,甚至是恋人,时时刻刻给他们一个发自内心的温暖和感动。
  三、四大支撑点
  通过以上“一个核心”、“三大要素”,大品牌时代的大战略格局基本出来了,就可以去“打仗”了。不过,为了让战略落地变得更好、更快、更有保障,还需要注意以下四个支撑点。
  1、创新驱动
  对任何企业而言,创新不是战略。但是,任何企业都需要创新。创新驱动,是一个企业营销升级和管理升级的重要源泉。
  创新可以分为战略性创新、技术性创新和方法性创新。其中,战略性创新是最具分量的创新,一旦创新得到实践,就会给企业带来脱胎换骨的变革。
  不过,笔者在这里更想强调的是技术性创新和方法性创新。因为,中国企业在创新上最大的问题不是“大创新”,而是如何落实这些“大创新”、“大思路”的“小创新”。
  无论在营销行为,还是在管理行为,总是细节决定成败,创新决定好坏,一个细节之处的创新,可以改变一个公司的命运。
  我有位客户是做面粉的,拥有内蒙古河套地区最好的有机小麦基地,他也想做中国最好的面粉。这是一个“大创意”。
  然而,在面粉的加工环节却遇到了一个问题:如何把好的小麦加工成好的面粉?因为,高速、高温运转的工业化加工把面粉的新鲜和清香给磨没了,人们买他的面粉,找不到那种小时候吃的石辗面粉的味道。
  一个做有机面粉的企业,结果因为加工问题,却在产品质量上打一个折扣,实在太亏了。这是他们所需要的“小创新”。
  不过,还好。这位客户很聪明,他们通过多次研究和实验,把石辗与电机融合在一起,开发了通过机器转动的石辗加工设备,通过低速、低温加工的方式留住了面粉的那种新鲜和清香。
  不要小看这是一项小创新,事实证明,恰恰这个小创新给他们带来了差异,不仅给有机面粉“保鲜”,而且成为中国面粉加工回归传统的楷模。
  所以,笔者建议我们的中国企业,在大品牌时代,不仅要注重战略性创新,还要注重技术性创新和方法性创新,在创新方面要以“杀鸡用牛刀”的精神,投入资源、投入精力,努力让创新驱动企业的健康发展。
  2、资本运营
  如果说,产品经营是爬行,那么,资本运营就是飞行。在这个一切都在提速的时代,要想为企业加速,就必须给企业插上“资本”的翅膀。
  一个高效的资本运作,可以把别人的钱拿过来为自己用,可以把无形的钱拿过来变成有形来用,也可以把未来的钱拿过来现在就用。
  所以,在这个时代,没有负债的经营不是明智的经营,不做资本运作的企业不是高明的企业。
  随着阿里巴巴的上市,马云一夜之间就跃升为中国首富,归功于资本运作,而不是产品经营。
  不过,笔者需要提醒大家的是,虽然我们需要给企业插上“资本”的翅膀,推动企业快速发展,但是一定要注意实体经济的牢靠性。在没有解决产品经营的前提下,不能轻易涉足资本运作,否则,你就算飞上去,也会摔下来,而且摔得更惨。所以,笔者极力反对所谓的“包装上市”的做法。
  3、资源协同
  最近,“众筹众包”这个概念十分流行,也有不少企业勇于实践这个方法,并尝到了甜头。
  众筹众包,是否涉嫌非法集资,目前还不能做结论。不过,这种做法可以给我们一个启发:整合资源,协同作战。
  大品牌时代,一定是互联时代、协同时代,是整合时代。我们必须懂得与别人合作,整合一切能够整合的资源为我所用。
  因此,在这个时代设计你的战略,不能仅仅考虑“我现在有什么”,而应该考虑“我可以有什么”。一个好的战略,一定是一个好的资源规划。而你的资源也必须是“一切可获得资源”。
  那么,获取更多“可获得资源”最好的方法就是依靠平台,通过不断接触新的平台,不断进入新的“圈子”。因为,这个时代的互联是平台与平台的互联,圈层与圈层的整合。
  万达集团快速发展的原因,不是王健林一个人的本事,而是以万达广场为核心的1000多个国际国内一流商户的联盟;淘宝发展这么快,也不是马云一个人的能力,而是成千上万的商户和终端客户群造就了淘宝。还有,大家十分熟悉的携程、360、微信和余额宝,都是“资源协同”的受益者。
  值得借鉴!
  4、幸福企业
  写到这里,上面讲的所有内容基本都偏向于营销、偏向于经营,偏向于战略设计。不过,在这一板块,我想告诉大家:当我们设计一个好战略的同时不要忘了实施你战略的人,就是你的员工和合作伙伴。
  大品牌时代,同时也是追求幸福感的时代,每个人在一个企业里工作,都是追求着自己的幸福生活,而不单单是为了金钱。
  尤其,当80后和90后逐渐成为企业员工主体的时代,如何有效激励他们、凝聚他们,已经成为我们所有企业需要研究的问题。
  针对这个问题,著名企业管理专家卢俊卿先生提出“幸福企业”理论,通过满足员工不断增长的幸福需要来激励人、凝聚人,提升企业竞争力。
  我非常认同这个理论。
  一个企业,要想在这个时代脱颖而出,除了打造一个颇具前瞻性的战略体系以外,还要善待自己的员工,善待自己的合作伙伴,要做到“让伙伴幸福”。否则,一切都是空谈。
  那么,到底怎么建设幸福企业?这个话题一句两句是说不完的,在这里我只谈一个观点:爱情法则与亲情法则并行。
  很多企业在用人方面,都倾向于使用“爱情法则”,即:爱其强,弃其弱。西方企业更是如此。这个方面的典型人物,可能不外乎杰克?韦尔奇。他有句著名的狠话:让那些没有能力和激情的人滚蛋。
  然而,笔者不太认同这种做法。因为,这种做法在这个时代是不得人心的。你要是用“爱情法则”招人、用人,只允许他们有优点,而不允许他们有缺点,麻烦就来了。一是,你可能找不到这种“完人”;二是,当你这么做的时候,员工也只能给你“锦上添花”,不会给你“雪中送炭”,当你的企业突然面临危机或困境的时候,你欣赏的那些人,将会毫不留情地抛弃你。
  尤其,在中国这样的“人情”大国,单纯的“爱情法则”是不能建设幸福企业的,更不能确保企业的可持续发展的。
  因此,一个好的、更加符合人性的方法是:爱情法则与亲情法则并行。即:爱其强,怜其弱。
  我们像杰克?韦尔奇一样,欣赏和重用有能力、有激情的员工。同时,还要对那些能力还不够强、激情还不够高的员工,提供一个成长的机会和空间,帮助他们共同进步。
  幸福企业,不是“让一部分人先富起来”,而是“共同富裕,共同发展”。也就是说,幸福企业不提倡个人英雄主义,而提倡“我们永远大于我”,义利兼顾,以义统利。
  无论时代怎么发展,有些东西是永恒不变的。“得民心者得天下”就是永远不变的真理。在大品牌时代,在人们的尊严和追求幸福的需求不断崛起的时代,我们的企业要想激励人心、凝聚人心,促进战略的有效落地,就要建设幸福企业,用“爱情法则和亲情法则并行”的原则,爱其强,怜其弱,义利兼顾,以义统利,共同富裕,共同发展。

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责任编辑:海天一色张

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