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论从整个供应链的角度管理库存
2016年12月26日 16:11    来源:
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库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善客户服务水平,它使得产品或服务保持一定的可得率,当库存位置接近客户时,就可以满足较高的客户服务要求。库存的存在不仅保证了销售活动的顺利进行,而且提高了实际销售量。库存还能够间接地降低企业的运营成本,主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高,库存也有助于降低采购和运输成本,从而产生一定的经济效益。然而库存成本占到物流成本的很大一部分,包括缺损、呆滞、存货资本等。过高的库存导致占用资金、库存成本上升,企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义,供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,它是对整个供应链上的库存进行优化,以提高整个供应链的运作效率。?
  2传统库存管理及Bullwhip效应
  传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存管理,是各结点企业独立管理库存,从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。传统库存管理模式使供应链上的各企业之间缺乏信息沟通,企业间合作的程度很低。因而产生Bullwhip效应。
  Bullwhip效应是供应链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动。具体来说,零售商为了能够应付客户需求增加的变化,往往在历史和现实销售情况的预测订货量上,作一定放大后再向批发商订货,而批发商也出于同样的考虑,进行加量订货。这样,虽然客户需求波动不大,但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。举例来说,如果某零售商对某产品的销售预测是10000件,为了应付需求的不确定性,他会保有一定量的库存,于是他会在此基础上增加订货量,订货量变为(1+X%)10000件;同样的他的上一级批发商也会在其订货基础上增加定货量,因此,向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)10000件;生产商为了保证供货,必须要按大于该订货的数量进行生产,这样一层层地增加,就导致Bullwhip效应。
  这种信息扭曲造成了供应链上很大程度上的库存浪费,降低供应链的运作效率,会导致巨大的经济损失。?
  3供应商管理库存(VMI)
  供应商管理库存是以供应商为中心,以双方最低成本为目标,在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权代理给上游供应商,由供应商行使库存决策的权利,并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和POS数据,实现需求和供应相结合,下游企业只需要帮助供应商制定计划,从而下游企业实现零库存,供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略,它能够突破传统的条块分割的管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作。
  VMI能够一定程度上消除Bullwhip效应。VMI要求整个供应链上的各个企业共享生产、销售、需求等信息,可以加强供应链上下游企业之间的合作,减少由于信息不对称或不完全带来的风险,优化供应链。需求信息能够真实、快速地传递,信息的透明度增加,可以缓解下游企业的库存压力,避免Bullwhip效应。
  VMI的实施要求企业有较完善的管理信息系统,可以使用电子数据交换(EDI)技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件,用国际公认的标准格式,通过计算机通讯网络实现数据交换与处理的电子化手段。在VMI运作过程中,供应商、零售商、制造商和客户通过网络,在各自的信息系统之间自动交换和处理商业单证,这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据,并将处理后的信息最终全部集成到供应商处,以便供应商能更准确、及时地掌握消费者的需求以及需求变化情况,以做出快速的库存和补货决策,从而大大弱化了Bullwhip效应。
  4联合库存管理(JMI)
  JMI是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI要求双方都参与到库存的计划和管理中去,供需双方在共享库存信息的基础上,以消费者为中心,共同制定统一的生产计划与销售计划,将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在联合库存管理下,供应商企业将取消自己的产成品库存,而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中,或者直接送到核心企业的生产线上,从而对分布在供应链多个节点上的库存进行大幅削减。JMI通过共享库存信息联合制定统一的计划,加强相互间的信息交换与协调,有利于改善供应链的运作效率,增强企业间的合作关系。JMI在每个企业内增加了计划执行的集成,并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管理方面取得显著的效果。
  联合库存管理一定程度上体现了供应链管理的战略联盟思想,这种新型企业合作关系强调了供应链企业之间的互利合作关系。联合库存管理强调供应链各个接点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个结点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求放大现象。任何相邻结点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是独立的运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。?
  5结语
  现代企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。供应链环境下的库存管理模式能够整合企业的资源,加强企业间的合作,使得库存趋于合理,既能准确地反映需求,又能降低库存成本,从而提高企业的竞争力,实现供应链整体的优化。这种库存管理的思想和模式将被越来越多的企业所采用。  【摘 要】根据企业文化理论,应用比较方法,对海尔、长虹、TCL企业文化进行了分析,得出了它们之间的异同点,并提出了相应的建议。
  【关键词】企业文化;相同点;不同点
  企业文化是在一定的社会经济文化大背景下形成的、与企业同时存在的一种意识形态和物质形态,是企业这种人类经济活动的基本组织之中形成的组织文化。它贯穿于企业活动的全过程,决定着一个企业的兴衰和成败,日益引起国内外企业的高度重视,海尔、长虹、TCL当然也不例外。但由于它们在国内家电行业具有一定的代表性,所以研究三者企业文化之间的异同点,就显得格外重要。
  1 海尔、长虹、TCL企业文化异同点
  1.1 相同点
  (1)相同的民族文化源。民族文化是在一个民族的发展过程中,经过世代扬弃而形成的,而企业文化是民族文化影响、渗透的产物。中国传统文化蕴涵着鲜明的人本主义思想,把人看作是天地万物的中心,强调人的价值。海尔、长虹、TCL的企业文化都受到了这种思想的影响。如,海尔的人才观是“人人是人才,赛马不相马”,赛马机制具体而言,包含三条原则:①公平竞争,任人唯贤;②职适其能,人尽其才;③合理流动,动态管理。 长虹在用工制度上打破了所有制的界限,公司全民、集体、劳务工不分身份,全部实行择优上岗、优胜劣汰、能进能出。TCL的经营宗旨之一是“为员工创造机会”,集团总裁李东生说,“TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系,建立员工教育和培训制度,建立合理的薪酬和福利制度,使员工在企业能获得更好的成长和发展机会,实现自己的事业追求,同时也获得合理的回报和生活福利保障”。
  (2)企业家的优秀素质。企业家素质的高低,直接决定着企业文化走向和实质性内容。海尔、长虹、TCL三家企业的领导者共有某些优良的素质:①都具有强烈的竞争意识。海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。创立于1958年的长虹历经四十余年的磨砺,实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。5000元起家的TCL,依靠自身的努力,使TCL跻身中国最大的十家电子企业行列。如果没有企业领导人强烈的竞争意识和忧患意识,海尔、长虹、TCL今天的成功是很难取得的。②都富有终身学习的思想。张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌,还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍,使他能掌握世界最新的管理动向,李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯,有时同一本书会收到两三本。长虹前董事长兼总经理倪润峰创造了“倪氏二五三单元工作法”,其中“三”就是将一天工作分成三个单元,上午四小时与产销第一线领导共商长虹的发展大计,下午四小时与国内外洽谈业务,晚上四小时从事学习、算账理财。
  (3)注重企业的文化网络建设。文化网络是指企业文化信息传递的主要渠道和路径,是公司价值观和英雄轶事的载体,是传播公司文化的通道。海尔、长虹、TCL都特别注意文化网络的建设。如,海尔的企业标志是“方圆标志”,它传递了思方行圆的思想,即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来,以达到预定的目的和效果。此外在中国,人们愿意把三认作上升,把六视作顺利,而三十六又暗含着一种足智多谋的意思,方与圆的排列组合刚好是三十六,意味着海尔不断上升、不断发展。长虹力推C战略,提出了“快乐创造C生活”的新品牌形象,这个C不仅有聪明(clever)、舒适(comfort)、酷(cool) 的含意,还是中国(China)的第一个英文字母C、是长虹商标(Changhong) 的第一个字母C 、也是消费者(Consumer)的第一个英文字母C。意在表明:长虹的使命就是以消费者为中心,为消费者个人和家庭创造更富于乐趣的娱乐和交流体验,从而成为改变生活的推动力量。TCL集团对TCL品牌内涵作了新的解释:其英文全拼是 “The Creative Life”,中文意指“创意改变生活”。 今后,TCL要运用自己的全球设计资源,和犀利的洞察能力,将好的设计带进生活,将那些充满灵感的思考、技巧、形状引进人们的生活,让每一个渴望精彩生活的人,都得到精彩不凡的使用体验。
  1.2 不同点
  (1)相异的地域文化源。任何企业都位于一定的地域范围内,其企业文化不可避免的要受到地域文化的影响。有人认为,处在中国不同地域的企业群,在颇具特色的区域文化熏陶、滋养下,已形成四大企业流派:高瞻远瞩的燕赵派,博大精深的齐鲁派,咄咄逼人的西蜀派,棉里藏针的岭南派。而海尔、长虹、TCL恰恰是齐鲁派、西蜀派、岭南派的代表。齐鲁派之地是中国传统文化的重要发祥地,“近水楼台先得月”,这片土地上的企业从一诞生就得天独厚地接受着中国传统文化滋养与洗礼,在个性方面显示出较岭南派和西蜀派更为厚重的文化底蕴。海尔是齐鲁派企业的典型代表,它有一个理念:“海尔是海”,“海纳百川,有容乃大”,这是海尔高瞻远瞩企业文化个性的最佳写照。偏居西蜀之地的西蜀派,既没有岭南派地处改革开放前沿的地理优势,也无燕赵派居于政治文化中心的心理优势,更无齐鲁派源远流长的文化优势,但这没有使西蜀派代表长虹产生出丝毫的自卑感,长虹的咄咄逼人个性在多次的价格战上表现得最为淋漓尽致。岭南是古代海上“丝绸之路”的重要起点,加上近代“欧风美雨”的沁润,形成了岭南文化融会贯通注重实际的开放性、前卫性和市场性,TCL地处珠江三角洲,其棉里藏针的企业文化个性恰是岭南文化最好的现代注释。
  (2)相异的企业价值观。企业价值观是指组织的基本观念及信念,它是企业员工的共同的整体价值,也是企业文化的核心,这种价值观念能鞭策和激励员工创造性的工作。海尔、长虹、TCL的企业价值观各具特色。海尔的企业价值观是创新,海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从弱到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。长虹的企业价值观是“员工满意、顾客满意、股东满意”,即“只有感到受尊重、被关心,员工才会满意。只有员工满意了才能提供优质的产品和服务。只有长虹提供优质的产品和服务,顾客才会满意。只有顾客满意后用货币投票,企业才能有效益。只有企业有效益了,才能给股东提供回报。只有看到自己的投资得到应有的回报,股东才会满意”。公司希望通过“三个满意”的贯彻实施,最终实现员工忠诚和顾客忠诚,达成与股东之间的双赢。TCL为了求得更大的发展,重新确定了企业的核心价值观,即“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”,从而明确了企业的发展方向和奋斗目标,增强了企业的感召力与凝聚力。
  (3)相异的企业精神。企业精神是一种推动企业进步的精神力量,它可以激发企业员工的积极性,增强企业的活力。海尔为了适应全球化品牌战略的发展,制定了新的企业精神:创造资源,美誉全球,强调世界名牌要靠创新来创造。长虹的企业精神是:“创新、求实、拼搏、奉献”。“创新”就是要善于学习,勇于创新,创造世界名牌;“求实”就是一切从本公司利益出发,面向市场,研究市场; “拼搏”就是指要创造长虹的辉煌,唯有长虹员工的艰辛努力,奋发图强,英勇奋斗;“奉献”就是要有产业报国、民族昌盛为己任的崇高精神境界。TCL的企业精神是:“敬业,团队,创新” 。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神,就是要追求更高的工作目标,勇于承担工作责任,掌握更好的工作技能,具备踏踏实实和精益求精的工作作风。;“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神,营造企业和谐健康的工作环境,员工之间能够互相鼓励、互相关心和帮助;“创新”包涵了“开拓”的内涵,就是培养创新进取、勇于开拓的精神。

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责任编辑:海天一色张

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