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内审案例:存货舞弊解析
2016年01月06日 08:24    来源:
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 三人行必有我师。我一直相信事理越辩越明。

  我的职业生涯开始于某4大会计师事务所,从事了一些年的外审工作,也有1年多的海外交流工作经验,但毕竟老Pa(下级员工私下对合伙人的称呼)不是我的目标,自认也没有能力熬到那把椅子,于是进入了一家美国500强公司,DB,担任亚太区内审经理。说是经理,其实就是一干活的,上有领导,下无小兵。但现在想来,这些年“干活”的经历让我掌握了大量内审的实务工作经验,就是老外所说的 hands-on 经验。同时,我还要独立完成写报告(全英文),清Q (报告交给老板复核会有很多问题 “query”,要一一清除),组织子公司管理层和总部领导一起开会,跟踪审计发现事项 (“issue”)的解决…… 说实话这些年确实很忙,但回头看来还是相当充实的一段经历。相比于整日埋头于报告和开会的那些纯粹“经理”来说,我自认为这些年的内审实务经验让我的工作更扎实,也让我在和高管们的沟通中有了更多的底气。

  其实你如果在企业呆久了,就会发现大多数的管理人员擅长的其实是“说”,而且是说条条框框的道理,真的让他们“做”,或者让他们说出细节和门道,他就开始支支吾吾模模糊糊了。作为内审,这个时候你就开始觉得脑子有点乱了,其实这是一个明确的信号——这家伙开始胡诌了!这个时候你一般有两个选择:

  1. 重复刚才的问题,重点词汇做强调,让他给出明确的答案 —— 这个做法会给他一个下马威,当然有时候也会引起他的防范和反感,对接下来的工作不利,或者

  2. 就此打住,私下里找其他途径获取答案——这样做会给他留点面子,但增加审计时间,而且你从其他途径获取的答案如果形成issue,你还需要回到他这里来确认。否则写在报告里就会留下后患,这是后话了。

  说岔了,言归正传。说起我从外审转入内审后不久,和比我年长几岁的另一个经理在上海闵行区的一家子公司作审计。这是一家工厂,负责生产产品卖给中外的关联方销售公司,年销售额$100 M (1亿美元)以上,其president也因为身为1 million club的一员,而且又是DB在中国的元老,而在整个集团享有较高的声望。审计过程中,我发现该公司在其他应收款(OR)科目某年底有240万元的余额。对外资企业来说,OR科目的余额一般比较固定,无非是一些押金/质保金,员工借款,待摊费用等。因此看到这笔不小的金额挂在年底我觉得有些奇怪,问财务总监,回答是年底清库存时有些不需要的原材料卖给第三方形成的余额。

  一般来说,对于外审而言,看到这里也就可以了,毕竟人家有发票,又有合理解释,而且因为不是专项的样本测试,也不一定需要查3单对应(发票,订单,出库单)。而且这笔余额次年3月底就没有了,对外审来说通过期后事项也没发现有问题。

  但对内审而言,这是一笔有点奇怪的交易,有几个显而易见的问题直接会冒出来:

  1. 把不需用的原材料卖给第三方在DB甚至大多数企业很少发生,尤其是这么大金额的一次性交易;

  2. OR显示的客户名称不是该其企业的客户(还记得该企业产品都卖给关联方么?)

  3. 这样的交易发生在年底也比较奇怪,因为年底大家都忙着冲业绩,哪有时间来整理库存。况且DB对企业的存货余额有明确指标,存货太高会影响管理层业绩。

  4. 相关的支持性文件是否都齐备,包括出库单,年后收款单等。

  于是找来财务总监,问出以下几个具体的问题,事后的进一步审计结果和财务总监的答案一并附上:

  1.问:这家客户(A)是怎么找来的。

  答:采购部门找来的。以前只从A这里买原材料,从来没有卖材料给A (采购部门找客户?)

  问:为什么要卖材料给A。这些材料当初是从A这里买的么?

  答:我们自己不需要了,产品停止生产了。不是从A买来的。

  问:你自己都不需要,A买过去干什么,何况他为什么同意按照你的库存价格购买,(A是不是脑子有病)

  答:这个我就不清楚了

  问:卖出去的存货清单有没有

  答:我去找找看(过了两天弄了一份给我,但怎么看都像现编的,VAT发票上也没有明细)

  问:为什么这些型号的材料年底的存货帐上还剩很多?既然不需要了,为什么不全部卖掉?

  答:这些要问采购部 (采购部最后没有给出原因)

  2.问:把12月份卖出去的发货单找来给我看

  答:当时很着急,没有相对应的出库单

  问:那么物流公司的运单或者运输记录拿来看

  答:是A安排的物流公司,我们这里没有任何单据。

  问:发货没有任何记录是不是内控有问题

  答:是的,这是我们的疏忽,以后一定改正(财务总监觉得最后问题落在内控失误上,无关痛痒,想赶紧认罪就这么完了。岂料我的兴趣刚刚提起来)

  3.问:3月份这笔余额为什么没有了,是收款么?

  答:今年开始我们又收到了订单,开始逐步回购这些货物,3月份全部按原价回购了,应收应付相抵。

  问:其间没有实际的款项结算?

  答:确实没有。

  问:把3月份回购时候的入库单拿来看

  答:找不到了。

  问:这些货物卖出买进有没有合同

  答:有 ,连忙拿给我看(合同虽然简单,但没有明显漏洞,签字人是采购经理。 她哪里知道我要这份合同不光是为了了解买进卖出的合同依据,更是要拿到舞弊的罪证——因为整个故事到现在都是财务总监跟我“说”的,没有出库单,入库单,运单,销货/购货清单,就是说没有任何的纸面依据,万一他们到时候翻供,我这里就什么证据都没有了。但这份合同形成了最重要的证据,把整个卖出买进的过程说的一清二楚,签字盖章,再也赖不掉)

  事后我有把一部分的相关问题问了一遍采购经理,得到了近似的答案。最后再问了President,他老人家竟然声称对整个事件不是很了解!

  这里就可以交代背景了,该公司作为集团内的主要生产厂家,管理层最重要的业绩之一就是存货水平,年底的存货水平一定要降到指标以下,才能拿到这部分的奖金。我想大家应该多少知道发生了什么事情了吧?

  具体的审计工作到此为止,毕竟我们不是警察律师,不能再继续深挖。有些朋友可能会觉得不过瘾,因为这么多疑点还没有解开,也远未到水落石出的时候。但我想告诉你的是,这就是内审最特殊,也是最需要水平的一点:你怎么样把所有现象都挖出来,有条不紊的列在报告里,其中植入一条思路引导报告阅读者自己得出你想要的结论。报告之外,我们还通过其他途径与该公司President的美国老板取得联系,让他知道这件事情的重要性;另外,美国总公司的CFO也得知了此事,压下来让他们集团内部调查。最后的结果是:

  1.该子集团的调查工作没有获得明确的结论,该President也没有供认造假,但他的年终奖只拿到一半,40万人民币;

  2.该公司的财务总监(就是前面回答了很多问题的那位),3个月后离职了。我相信这件事情不是她主导,但因为她年轻也没有根基,做了替罪羊

  我希望给各位分享的几点经验是:

  1.与外审不同,内审更多的要看合规性(compliance),合理性(reasonableness)。第二点需要一定的功力;

  2.如果你发现了一些不合理的地方,并且得到一些证据支持,要尽力查下去。在这件事件中,我那位年长的同事曾经劝我别再多费力气了,他觉得只是一笔常规的交易。

  3.内审不是警察,你不要希望弄清黑与白,你需要做的是把现象和证据按照合理的方法列示给管理层,让他们自己调查作出结论。你要相信,有些结果虽然你不一定知道,但有你的功劳。

  4.作内审需要有热情,对内审缺乏热情,或者不喜好钻研的内审,更多的会把工作留于表面。

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